Увольнение сотрудников: Как руководителю провести расставание честно и достойно – даже с комом в горле

Журнал "Импульс": Госпожа Шауэнбург, с чем вы сталкиваетесь, когда сопровождаете руководителей малых или средних предприятий в процессе увольнения?

Аня Шауэнбург: Я консультирую как крупные корпорации, так и малые и средние предприятия. Когда генеральный директор принимает решение сократить 1000 рабочих мест, он обычно не знаком с затронутыми этим решением людьми лично. В среднем бизнесе ситуация иная. Там сотрудники часто работают годами, а иногда и десятилетиями. Между ними формируются отношения, и расставание дается труднее. Есть разница между увольнением сотрудника, с которым вы проработали 25 лет, и человеком, которого вы не знаете. Становится еще сложнее, если компания находится в небольшом городе, где дети ходят в одну школу. Такие решения эмоционально очень сложны.

Об эксперте

Аня Шауэнбург более 20 лет консультирует и сопровождает компании и их сотрудников в процессах увольнения. Она знает, что важно для справедливого проведения этих процессов и каких ошибок следует избегать руководителям.

Приходилось ли вам самим увольнять сотрудников?

Я знаю, что такое сокращение персонала, с обеих сторон. Я знаю, каково это — оказаться в числе тех, кого сокращают. После 11 сентября 2001 года я потеряла работу в туристической сфере. У меня был маленький ребенок, я только что переехала и жила в городе, который вовсе не был туристическим центром. Это было очень тяжело. Поэтому я также понимаю, что чувствуют сотрудники, оказавшиеся в такой ситуации. Но мне приходилось и самой увольнять коллег.

Почему?

Большой проект, на который мы очень рассчитывали, не состоялся, как ожидалось. Я не смогла продолжать финансировать одну из консультантов, но предложила ей работать с нами на фрилансе. Моему отцу также пришлось сокращать рабочие места в своей компании из-за изменившихся условий производства. Такие решения часто лишают предпринимателей сна, особенно в среднем бизнесе. Для многих это огромное бремя.

Что помогает руководителю в таких ситуациях?

Помогает сосредоточиться на деловой стороне вопроса. При увольнении по производственным причинам речь идет не о человеке, а о ситуации. Это разграничение помогает вести разговор четко и справедливо. В кризисные времена я увольняю не потому, что мне кто-то не нравится или он плохо работал, а потому что этого требуют обстоятельства. Важно также четко понимать, почему эта мера необходима — чтобы спасти компанию.

Как предпринимателям подготовиться к увольнению по производственным причинам?

Профессиональная подготовка обычно не является проблемой. Предприниматели, как правило, знают, почему они принимают это решение. Сложнее с эмоциональной частью. Если я знаю человека, мне следует подумать: как он или она может отреагировать, особенно эмоционально? Как мне с этим справиться? Какие возражения могут возникнуть — и что я мог бы на это сказать?

Как, по вашему опыту, реагируют сотрудники, когда их увольняют?

По-разному. Некоторые злятся, другие плачут. Увольнение для них означает не только потерю работы. Они также теряют свою социальную сеть и чувство безопасности. Многие перегружены в такой ситуации.

Что я могу сделать в таком случае?

Если я знаю, что человек очень чувствителен и может «сломаться», я могу спросить: «Кто из команды мог бы тебя сопроводить домой?» Иногда лучше, чтобы человек оставался в компании. Так я могу наблюдать за его эмоциональным состоянием и при необходимости оказать поддержку.

Как бы вы сообщили сотруднику об увольнении? Что при этом важно?

Важно переходить прямо к делу, без пустой болтовни. Например: «Мы сегодня здесь, потому что…». Затем следует сообщение об увольнении — четко, в одном-двух предложениях. После этого я кратко объясняю, почему этот шаг необходим и что произошло бы, если бы мера не была принята. Особенно в среднем бизнесе помогает честное сообщение об изменениях: почему мы действуем, какова цель решения — и почему мы не можем просто продолжать, как раньше? Это не делает увольнение легче, но делает его более понятным.

При увольнениях по производственным причинам сотрудники, как правило, хорошо справлялись со своей работой. Следует ли это учитывать?

Да, это обязательно следует учитывать. Именно при увольнениях по производственным причинам в подавляющем большинстве случаев речь идет не о результативности или личном поведении. Это должно быть четко озвучено. Однако важна честная и правдивая оценка — без преувеличения. Иначе быстро возникнет впечатление: «Если я так незаменим, почему меня тогда увольняют?»

Что является недопустимым при увольнениях по производственным причинам?

Сложно воспринимаются увольнения непосредственно перед Рождеством или незадолго до отпуска. Я также очень критично отношусь к поспешным отстранениям от работы. Конечно, бывают ситуации, когда они необходимы. Но во многих случаях сотрудники воспринимают это как немедленное увольнение. Особенно в среднем бизнесе затронутые лица хотят аккуратно передать свои обязанности и попрощаться с коллегами. Если кого-то сразу отправляют домой, быстро возникает ощущение: «Моя работа, очевидно, не имела никакой ценности». Люди хотят завершать дела упорядоченно. Это следует уважать. Достойное прощание часто важно — для обеих сторон.

А если у затронутого лица есть доступ к важным данным или системам?

Даже в этом случае я бы никого не отстранял немедленно — если только не опасаюсь саботажа. Тот, кто до сих пор был лоялен, скорее всего, не сделает этого.

По вашему опыту, как увольнение по производственным причинам влияет на остальную часть команды?

Команда также оказывается в нестандартной ситуации. Уходит не просто рабочая единица, а человек, с которым, возможно, многое пережили. Я всегда сравниваю это с мобилем: если убрать одну часть, вся конструкция начинает шататься. Возникают неуверенность и страх.

Страх чего?

Оставшиеся сотрудники задаются вопросом: Как долго это еще продлится? Я следующая? Они очень внимательно наблюдают, как обходятся с уволенными. Также потому, что они задаются вопросом: Как они поведут себя со мной в подобной ситуации? При этом они прежде всего проверяют, были ли решение и процесс справедливыми.

Какие критерии при этом играют роль?

При оценке играют роль четыре критерия. Во-первых, справедливость содержания: являются ли причины убедительными и непротиворечивыми? Во-вторых, процедурная справедливость: был ли выбор затронутых лиц честным? В-третьих, распределительная справедливость: как перераспределяются задачи?

А в-четвертых?

Справедливость управления. Сотрудники обращают внимание на то, уважительно ли руководитель обращается с уволенными. Действует ли он в соответствии с ценностями компании? Именно в трудные времена проявляется, действительно ли эти ценности соблюдаются.

Какая опасность грозит, если команда сочтет решение или процесс несправедливым?

Оставшиеся сотрудники часто являются самыми жесткими критиками. Большая опасность заключается в том, что уйдут ключевые сотрудники, которые остро необходимы для преодоления кризиса. В долгосрочной перспективе страдает и бренд работодателя.

Как я могу это предотвратить как руководитель?

Минимальной целью должно быть, чтобы затронутые лица, а также коллеги впоследствии могли сказать: «Было тяжело, но справедливо». Конечно, многие сначала реагируют шоком или разочарованием. Но если решения объясняются понятным образом, а отношение остается уважительным и справедливым, то со временем становится легче принять ситуацию.