13 правил управления кризисом: что делать и чего избегать

Вот 13 ключевых советов, что нужно делать и чего следует избегать:

Делайте: Практикуйте управление кризисом

«Кризис можно изучить – но для этого нужно сначала научиться его распознавать», – утверждает Рудольф Лютке Швинхорст, коуч руководителей и соавтор книги «Лидерство в кризисных ситуациях». Он рекомендует компаниям заранее готовиться к возможным чрезвычайным обстоятельствам.

Некоторые организации ежегодно прорабатывают различные сценарии: что делать в случае хакерской атаки, несчастного случая с руководителем или внезапного банкротства основного поставщика? Они заранее определяют: кто принимает решения в конкретной ситуации? Как получить необходимую информацию? Где происходит координация действий? «Те, кто заранее подготовил процессы, структуры и корпоративную культуру к кризисам, справляются с ними значительно лучше», – отмечает Швинхорст.

Руководителям следует выявлять слабые места в своих компаниях ещё до наступления кризиса. Мириам Мютель, заведующая кафедрой организационного поведения в WHU – Otto Beisheim School of Management, также советует: «При управлении кризисом всегда нужно мыслить циклично». Это означает: предвидеть проблемы заранее, эффективно управлять острой фазой кризиса, а затем последовательно внедрять изменения.

Делайте: Изучите свои эмоции

Чтобы успешно провести команду через кризис, лидер должен хорошо знать себя: как я реагирую под давлением? Замираю, бегу или действую немедленно? Только понимая свои реакции, можно ими управлять: «Если я знаю, что склонен замирать, мне нужен второй пилот», – объясняет Мютель. Она приводит пример из авиации, где в кризисных ситуациях существуют команды, при которых второй пилот руководит основным, зная о его возможной перегрузке. Те, кто склонен убегать от проблем, нуждаются в ком-то, кто поможет им оставаться на земле. Импульсивным людям следует помнить: поспешные действия могут привести к дополнительному ущербу.

Делайте: Ставьте под сомнение наличие кризиса

Знакомо ли вам такое: приложение погоды обещает дождь, но на улице светит солнце? В такой момент вы вряд ли станете судорожно раскрывать зонт. С кризисами часто происходит нечто подобное: «Когда все вокруг кричат о кризисе, это не значит, что вы обязательно находитесь в нём», – подчеркивает Рудольф Лютке Швинхорст. Поэтому всегда стоит сначала задаться вопросом: действительно ли я в кризисе? Тот, кто этого не делает, передает управление своему «быстрому мышлению».

Коуч ссылается на американского психолога Дэниела Канемана и его книгу «Думай медленно… решай быстро». В опасных ситуациях активируется быстрое мышление, которое позволяло нашим предкам без долгих раздумий убегать или вступать в бой, «когда сосед с дубиной стоял у двери». Проблема в том, что современные кризисы требуют медленного, обдуманного подхода. Быстрое мышление часто приводит к поспешным выводам и ошибочным оценкам. Тот, кто делает шаг назад в кризисной ситуации, может спокойно взвесить все свои варианты.

Делайте: Выясните причины кризиса

Далее предпринимателям следует определить, с каким типом кризиса они столкнулись, советует Мириам Мютель. От этого будет зависеть дальнейшая стратегия коммуникации. Эксперт разделяет кризисы на:

• **внутренние (вызванные по собственной вине)**, например, утечка данных;
• **внешние**, такие как кибератака.

Если кризис вызван внутренними причинами, крайне важно взять на себя ответственность. Руководитель должен признать вину, принести извинения, пообещать полное расследование и продемонстрировать готовность нести последствия.

В случае внешней причины, необходимо оперативно информировать всех заинтересованных сторон: что произошло? Что нам известно? Что пока остается неизвестным?

Делайте: Обеспечьте прозрачность

«Кризис – это когда кто-то говорит, что наступил кризис, а остальные ему верят», – объясняет Рудольф Лютке Швинхорст. Если ваша команда не доверяет вам, она не будет готова работать иначе, чем обычно. Его рекомендация: информируйте спокойно, четко и регулярно, даже если решения пока нет. «В кризис нет ничего хуже, чем держать людей в неведении», – утверждает он.

Поэтому мудрость консультантов гласит: «Если вы не можете продать результат, продайте процесс». Тот, кто ещё не может предложить готовое решение, должен хотя бы объяснить путь к нему. «Это помогает многим выдержать сложную ситуацию».

Делайте: Проявляйте присутствие в кризис

Лидеры обязаны показывать себя в кризисные периоды. «Я не могу прятаться в норе, потому что мне страшно и я перегружена», – говорит Мириам Мютель. Руководители, особенно когда кризисы приходят извне, подобны пастырям. «Если я хочу убедительно продемонстрировать, что моя ответственность как лидера важна для меня, я должна обеспечить максимальное возможное присутствие». Если личное присутствие невозможно, следует по крайней мере появляться в видеообращениях.

Делайте: Сформируйте картину ситуации

«Ситуация, ситуация, ситуация» – именно таким должен быть девиз кризисного менеджера, по мнению Лютке Швинхорста. Чтобы эффективно руководить в кризис, необходимо быстро получать большой объем информации: «Если обычно ваши отчеты поступают еженедельно, то в кризис они могут понадобиться ежедневно», – отмечает коуч.

Поэтому владельцам компаний следует внедрить систему сбора данных, которая оперативно выявляет важную информацию – подобно измерителю уровня воды при наводнении. В компании таким «измерителем» может служить управление денежными потоками: в кризисной ситуации ежедневный контроль может стать жизненно важным.

Делайте: Планируйте свои решения

Без достоверной информации невозможно принимать мудрые решения в кризис. «Руководство в кризис также означает создание методологии для подготовки решений», – объясняет Мириам Мютель. Тот, кто предлагает решение, должен четко обосновать его: собрать факты, открыто представить свои предположения и ясно показать, как были сделаны выводы.

Не делайте: Не берите всё на себя

В фильмах о Супермене всё просто: если миру грозит опасность, герой спасает его в одиночку. В реальных кризисах такой подход малоэффективен: тот, кто пытается решить всё в одиночку, быстро выгорает и лишает команду инициативы. Одна из важнейших задач руководства в кризис – сформировать кризисную команду и распределить обязанности. «Предприниматели должны задавать направление, но на месте должен принимать решения тот, кто ближе всего к проблеме», – отмечает Лютке Швинхорст. Например, во время информационного шторма специалист по социальным сетям не может ждать решения председателя правления.

Не делайте: Не отдавайте только команды

«Втайне мы все мечтаем в кризисные моменты о ком-то, кто скажет: „Всё по моему приказу“», – признается Мириам Мютель. В такие периоды, больше чем обычно, возникает тяга к авторитету – как у команды, так и у самих руководителей. Однако авторитарный стиль управления эффективен только тогда, когда точно известно, как решить проблему. «В подавляющем большинстве кризисов это не так».

Поэтому авторитарные решения в кризисных ситуациях работают лишь ограниченно. Вместо этого сотрудникам необходима комбинация из четких указаний и расширения полномочий (empowerment) – то есть возможности самим участвовать в преодолении кризиса.

Не делайте: Не отмахивайтесь от плохих новостей

Последнее, что хочется слышать в кризис, – это очередные плохие новости. Но если вы дадите команде это почувствовать, она начнет скрывать важную информацию. Ваша задача – обеспечить психологическую безопасность, то есть создать такую рабочую атмосферу, в которой сотрудники могут без страха высказывать свои ошибки и опасения. Именно это описывает Эми Эдмондсон в своей книге «Бесстрашная организация».

Социальный работник демонстрирует, к каким последствиям может привести отсутствие психологической безопасности, на примере: в 2003 году в результате крушения шаттла «Колумбия» погибли семь астронавтов, которых, возможно, можно было бы спасти. Инженер НАСА заметил дефект, но его запрос на проверку был отклонен. Позже он сказал, что находился «слишком низко» в иерархии.

Для возникновения психологической безопасности сотрудники должны убедиться, что несогласие и ошибки не влекут за собой негативных последствий. Рудольф Лютке Швинхорст советует учитывать это особенно в кризис. Предприниматели должны поощрять свою команду «открыто говорить, если что-то идет не так, и предлагать, как это улучшить».

Не делайте: Не распространяйте ложный оптимизм

Тот, кто должен провести команду через кризис, может почувствовать необходимость вселять оптимизм. Однако, по мнению Лютке Швинхорста, «служебный» оптимизм в духе «Ура, мы справимся!» в экзистенциальных ситуациях выглядит нелепо. Вместо этого необходимы реализм и уверенность.

Это подтверждает и парадокс Стокдейла, названный в честь Джеймса Б. Стокдейла, который пережил восемь лет плена и более 20 пыток во Вьетнаме. После его освобождения американский эксперт по менеджменту Джим Коллинз спросил его: «Кто из ваших сокамерников не выжил?» Ответ Стокдейла: оптимисты. В своей книге «От хорошего к великому» Коллинз формулирует формулу выживания примерно так: никогда не теряйте веру в победу и одновременно смотрите в лицо суровой реальности.

Не делайте: Не преуменьшайте значение эмоций

Кризисы сопровождаются слезами, гневом и отчаянием. Тот, кто игнорирует или подавляет эмоции в команде, теряет доверие. В кризис людям необходимо сочувствие. Руководители должны донести мысль о том, что эмоции, особенно в кризис, – это нормально и допустимо, считает Лютке Швинхорст. Можно показывать и свои собственные эмоции, чтобы сообщение было более аутентичным. Однако Мириам Мютель предостерегает: «Это тонкая грань между тем, чтобы быть искренним, и жалостью к себе. В кризис речь идет не обо мне. Я должна сосредоточиться на потребностях сотрудников».