Как руководить командой в кризис

«Я всегда считал себя супер-лидером. Мне было легко вовлекать всех в работу — пока мне не пришлось впервые принимать неприятные решения», — так описал Пер Ледерманн, генеральный директор производителя ручек Edding, в интервью 2024 года газете impulse вызов, который стоит перед руководителем компании, когда ситуация меняется. В то время глава фирмы как раз завершил нашумевший эксперимент с собственным лаком для ногтей, так как успех не пришел, а международный бизнес также оказался под давлением.

Предприятие, находящееся в стадии перемен или даже в кризисе, всегда предъявляет особые требования к управлению сотрудниками. Необходимо объяснять решения и успокаивать страхи. Кроме того, предпринимателям и предпринимательницам нужно еще и внушать уверенность. Как этого добиться?

Компании под давлением

В настоящее время многие руководители вынуждены принимать неприятные решения. Экономические условия ухудшаются — потребители откладывают необязательные расходы, а корпоративные клиенты задерживают платежи. Все больше компаний закрываются или объявляют о банкротстве: в 2022 году число банкротств увеличилось на 10,3% до 24 000 пострадавших предприятий. Еще 270 000 компаний прекратили свою деятельность, согласно данным Федерального статистического управления.

Даже если дело не доходит до крайности, руководители в настоящее время вынуждены многого требовать от своих команд. Это может быть успешно только в том случае, если они одновременно предлагают ориентир. «Любая форма неопределенности массово блокирует нашу работоспособность», — говорит тренер по развитию руководителей Штефан Клауснер.

Неопределенность приводит к страху и стрессу

Причина: неопределенность вызывает стресс и страх в мозге. Хотя это может кратковременно увеличить физическую работоспособность, в долгосрочной перспективе это подавляет креативность и способность к сотрудничеству. «Когда в голове витают экзистенциальные вопросы, я не могу одновременно эффективно выполнять задачи».

В условиях стресса люди направляют всю свою энергию на личное обеспечение, объясняет Клауснер. «В контексте организаций эта энергия затем идет на сопротивление изменениям — а не на производительность». Поэтому основная задача руководителей в кризис — снять у сотрудников страх потери контроля и показать им дорожную карту. «Когда я знаю следующий шаг, я в некоторой степени возвращаю себе контроль». Вместо того чтобы просто успокаивать, предприниматели и предпринимательницы должны проявлять доверие к своей команде, особенно в сложных ситуациях, поддерживать ее и способствовать ее развитию.

Самое главное при этом: коммуникация. Тот, кто несет ответственность, должен не только объяснять кризис задним числом: «Нам пришлось действовать, потому что выручка упала», — но и смотреть вперед, указывать пути решения и передавать видение того, как компания позиционирует себя на будущее. Искусство состоит в том, чтобы вдохновлять — не приукрашивая действительность.

Неопределенность передается команде

Перед этим тонким балансом стояла и Нина Коньер, член объединения impulse. Управляющий директор розничной сети Der Stoff из нижнесаксонского Нордхорна в прошлом году была вынуждена подать заявление о банкротстве под собственным управлением, пойти на жесткие сокращения и перестроить бизнес-стратегию в условиях кризиса.

В результате она уволила 80 из 280 сотрудников, закрыла восемь филиалов и значительно изменила ассортимент в остальных 29. Например, сегодня компания больше не предлагает курсы шитья.

В этом процессе предпринимательница столкнулась с упреками, но также и с большой поддержкой в команде. «Многие сотрудники уже догадывались, что их филиалу грозит закрытие», — говорит Коньер. Многие также с пониманием отнеслись к решению и работали до самого конца. «Иначе мы бы не смогли провести распродажу».

Важным в этой трансформации было вовлечение второго уровня руководства. Коньер пришлось убедиться на собственном опыте: «Если управляющий филиалом на месте был оптимистичен, то и команда действовала сообща. Если руководитель был не уверен, то и команда была демотивирована».

Потребность в гармонии

Большинству владельцев компаний трудно объявлять об увольнениях. Они предпочитают мир и гармонию в команде. В конце концов, в кризис они и так находятся под давлением и хотят в такой ситуации иметь сплоченный коллектив.

Кроме того, руководители, особенно в небольших командах, часто знают коллег уже много лет. «Уходит не просто рабочая сила», — говорит консультант по персоналу Аня Шауэнбург, которая сопровождает компании при увольнениях. «Уходит человек, с которым, возможно, многое было пережито». Если теперь приходится его увольнять, это не проходит бесследно.

Смена перспективы может помочь расстаться по-хорошему. Это также влияет на остальную часть команды: иначе существует опасность, что оставшиеся станут самыми ярыми критиками нового курса или уйдут высокоэффективные сотрудники.

Празднуйте успехи даже в кризис

«Очень четко видно, кто поддерживает и мотивирован развивать компанию, а кто нет», — говорит Нина Коньер. Уволенных сотрудников предпринимательница сразу же освободила от работы. «Мы не хотели, чтобы они заражали остальную часть команды унынием и недовольством».

Чтобы поддерживать настроение в остальной команде, руководство компании под началом Коньер целенаправленно использовало совместные мероприятия и коммуникацию: «Например, мы завтракали вместе в центральном офисе или просто ненадолго собирали команду и говорили: „Мы идем по плану, у вас есть вопросы?“».

Важно обеспечивать небольшие успехи даже в кризис, подтверждает коуч по лидерству Штефан Клауснер, как источник новой мотивации и креативности. «Если давление выше, чем удовольствие от игры, то люди не будут так хорошо играть вместе, чтобы в итоге выиграть турнир».

Кризис также может быть шансом

В лучшем случае кризис также содержит в себе шанс: «С сегодняшними знаниями я бы инициировала банкротство под собственным управлением на два года раньше», — говорит Коньер. Банкротство позволило компании провести настоящую санацию: договоры аренды могли быть расторгнуты без бюрократических проволочек, а трудовые отношения — легче прекращены.

«Каждый кризис — это всегда возможность заново изобрести себя и делать вещи по-другому», — говорит Клауснер. Изменения часто приводят к собственной динамике: «Глубокие изменения действительно легче возможны в фазе кризиса, высокой неопределенности или нестабильности». Поэтому коуч по лидерству советует владельцам целенаправленно искать позитивное: есть ли что-то хорошее в текущей ситуации? В чем польза? Где скрытая выгода? Тот, кто ответил на эти вопросы для себя, сможет убедить и других и провести их через кризис.